| Como resultado de uma pesquisa, recebi uma resposta, escrita, de alguém que o seu tempo dedicado ao processo de planejamento não agregava valor à sua empresa. Eu não entendo muito de grafologia, mas deu para perceber, pelos traços das letras, o desabafo e a raiva com que tal mensagem fora escrita. Guardei o questionário, não apenas por respeito, mas também como gratidão pela sinceridade apresentada. O respondente não se identificou, mas prestou um grande serviço a mim e à sua própria empresa. Afinal, a solução de um problema começa quando ele é tratado de frente, com coragem e franqueza. Vivemos num mundo em que muitas pessoas preferem não perder tempo, deixando de falar o que sentem e o cinismo adentra as organizações.
De qualquer forma, pensando nesse executivo, algumas questões vieram à minha mente. Porque ele pensa assim? Como ele se envolve na gestão a partir dessa percepção? O que ele passa para os seus subordinados? Dá para fazer alguma coisa nessa situação? Essas são algumas perguntas que percebo não esgotarem a curiosidade de um pesquisador, mas que permitem um razoável material para o começo de uma análise. Nem pensem que pretendo aqui responder todas as questões; tratando somente a primeira delas e, ainda assim, de maneira parcial, já teria uma razoável dose de diversão.
Tudo na vida decorre de como se entende um dado fenômeno. A realidade não existe no campo da área denominada ciências sociais aplicadas. Existe a realidade percebida. Dessa forma, afetar a percepção do executivo é algo básico na rotina das organizações. É isso que vale, e as crenças da massa crítica das organizações dão o tom do que pode ou não ter sucesso. Os gurus que estudam as organizações identificaram que muitas idéias nessas organizações não foram institucionalizadas. Significa dizer que não pegaram. Lembra daquele projeto muito bacana que não decolou? Lembra daquele procedimento que ninguém obedece? Lembra daquela rotina que não foi perpetuada? E aquele relatório gerencial genial que nunca foi usado? Pois é, são exemplos de idéias não institucionalizadas na organização. Por outro lado, lembra daquela empresa em que, sem que estivesse escrito, todo mundo usava o terno azul? Foi realmente institucionalizado.
Na década de 90, Cristine Olivier, pesquisadora da York University, desenvolveu um trabalho no qual analisava a institucionalização nas empresas. Significa dizer que seu trabalho verificava o poder das empresas em tornar rotina, um hábito, aquilo que fosse necessário para a gestão delas. Existem muitos motivos para que isso não ocorra. Contudo, a base de todo o trabalho consiste no fato de que as idéias que desejamos se tornem rotina nas organizações, devem passar pela avaliação da intensidade da sua legitimidade e do potencial de eficiência/estabilidade que a novidade possa proporcionar. Uma vez percebida a legitimidade e/ou potencial impacto na eficiência/estabilidade, a idéia tem todas as condições de se tornar algo institucionalizado na entidade. Quando, porém, essas condições não são preenchidas, as respostas dos agentes para a tentativa de institucionalização são variáveis em termos de agressividade, tentando se opor de diferentes maneiras: desvios, desafios e manipulação.
Voltando ao ponto inicial, o planejamento é algo que todas as organizações têm: o que as diferencia é o grau de sua formalização. A intensidade e extensão temporal também podem ser distintas. O processo encontrado deve, efetivamente, contribuir para o sucesso das organizações. E daí? Bom, causa e efeito dentro da gestão de negócios são fatores complexos, que podem ser demonstrados em alguns casos. Ter um processo de planejamento que assegure o retorno não é algo que possa ser provado pelos métodos científicos. O seu benefício é qualitativo e pronto!
Acima de tudo, é um processo que muda, se altera ao longo do tempo. Caso as pessoas não queiram, por exemplo, que o planejamento seja formalizado e gerenciado, trata-se de uma opção a ser entendida e respeitada, desde que seja uma decisão consciente dos gestores. De qualquer forma, tempos atrás, num ambiente centralizador, as organizações não se preocupavam muito com a disseminação do conhecimento e com as dificuldades de entender a base conceitual do assunto. O “chefe” tomava conta de tudo e quando não dava certo era possível reclamar pela falta de participação. A vida era um pouco mais simples para alguns, mas... O mundo mudou e a dinâmica do processo de gestão tem de mudar também, pois a base da pirâmide tende a participar cada vez mais e os ingredientes que permitem a adequada utilização das ferramentas têm menos de técnica e mais dos ingredientes relacionados ao gerenciamento das pessoas. Atualmente, uma vez superada a questão da legitimidade e do impacto sobre a eficiência e capacidade de estabilizar, são fundamentais ações concretas para que o artefato entre no DNA das organizações. O interessante é que essas ações, normalmente, não requerem muito dinheiro, mas sim tempo e dedicação dos gestores.
É frustrante o esforço de algumas organizações prontas para investirem escassos recursos em novos sistemas, tecnologia, equipamentos, quando o que é necessário custa muito menos e pode ser disponibilizado com relativa facilidade. Vale a pena uma reflexão de sua parte, pois a introdução ou a definição de uma idéia não se torna rotina em uma entidade sem esforço dos gestores. Atividades de treinamento, orientação, mudança de postura perante os colegas são algumas das alternativas mais freqüentes. Afinal, tudo na vida tem seu preço...
Material retirado do programa Finanças para não-Financeiros. |
